2. 我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。

3. 企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。

4. 我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作的依据。

5. 工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。任何成功企业的内部必须有一群业绩突出的员工。

恒大即是如此，许家印在评核他手下的管理者时，以绩效为标准，工作首要强调的是业绩。管理者评核员工同样如此。

著名人力资源培训师吴甘霖先生曾提出“市场经济下的新敬业精神”的理念。这一理念的核心就是强调以业绩为核心。业绩应该成为衡量员工能力的主要依据。企业通过业绩的考核，可能激发员工对业绩的重视，同时激励他们努力创造最佳业绩。

比如，在壳牌公司的人力资源运作中，绩效评估占据了非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长。经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较。如此一来，员工对他们在过去一年中到底表现如何就有了充分的认识，而这些分析和比较也为员工的成长和发展提供了参考数据。任何企业里都会有这样三种员工：第一种奉献智慧；第二种奉献汗水；第三种既不奉献智慧也不奉献汗水。显然，管理者应该最看中第一种人，因为他们是业绩最为出色的那一群人；第二种人如果敬业，公司也应该给予肯定；但是面对第三种毫无贡献的人，管理者必须及时清除。这是市场经济下的企业生存和提升法则：企业需要的永远是最能出绩效的员工。